从1964年专门销售日本鬼冢虎品牌的跑鞋开始，耐克把“创新设计”刻在骨子里，发誓要打造出全球消费者人认可的创新运动鞋。

从AJ系列的横空出世，再到科比、詹姆斯等巨星的战靴风靡全球，在体育圈，耐克曾经“无敌于天下”，没有一个对手可以比肩。

直到约翰·多纳霍（John Donahoe）上任，“世界”仿佛发生了改变。

彼时，电商时代风起云涌席卷全球，以及新兴品牌的崛起，耐克需要进一步控制渠道成本，耐克“换帅”多纳霍本质是为了推进耐克的数字化转型。

耐克在多纳霍上任之前，就已经提出了向DTC（直接面向消费者）模式转型的愿景，但进展缓慢。

从外部引入力量大刀阔斧，才有可能转变耐克固有了50多年的品牌思维。

在多纳霍治下，受全球疫情“推动”和依赖DTC策略，耐克直营渠道的收入不断提升，到2023财年，直营收入已经占总营收43.6%。

然而，全力投入直营的代价首先是与零售合作伙伴“分手”，在注重线下专卖店购买产品的欧美市场如同断了一臂，没有零售商压货周转期，销售压力回到自身，财务状态可想而知。

多纳霍领导的耐克“创新乏善可陈”、削减成本的裁员以及lululemon和Hoka等新贵的冲击，自我“否定”的耐克不禁让人觉得其大厦将倾。

炒掉天价经理人

多纳霍是耐克历史第二位空降CEO。

此前，多纳霍从毕业开始加入贝恩咨询做到CEO，随后在电商巨头eBay、企业云计算公司ServiceNow仍担任CEO，并且让eBay营收实现翻倍增长。三任CEO，使得多纳霍在电子商务、成本控制方面的简历异常好看。

在多纳霍入驻耐克时，前任CEO马克·帕克（Mark Parker）认可了多纳霍的实力：“他在数字商务、技术、全球战略和领导力方面的专业知识，加上他与品牌的牢固关系，使他成为加速我们数字化转型并建立我们的直面消费者业务的理想选择。”

但耐克支付给多纳霍的工资或许对不起如今的成绩。

多纳霍在被炒掉前，总计从耐克拿到了1.04亿美元的工资。2023财年，多纳霍总薪酬接近3280万美元；2024财年，拿到了总计2920万美元的薪酬。意味着，仅两年时间多纳霍就拿到了换算人民币4.35亿元的工资。

商业内幕（Business Inside）网站特别做了个横向对比——lululemon首席执行官Calvin McDonald去年的收入约为 1600 万美元，而Under Armour首席执行官Kevin Plank大约为400 万美元。可谓是工资相差数倍，成绩好的反而比不过成绩差的。

在多纳霍的任期里，耐克在北美球鞋市场的份额原地踏步。

2024财年，耐克年营收514亿美元，同比增长1%，仅增长2亿美元，四舍五入相当于0。

如今，其任期最后一季度业绩也开始萎缩。财报一出，股价两天跌掉20%，市值蒸发了将近300亿美元。

五年了，家大业大的耐克才意识到“熊猫搬包谷”的窘境，尽管DTC有所成就，但不过是舍弃自身优势换来的大亏罢了。

抛弃零售商

在电商时代，DTC的直营策略可以跳过经销商和零售商做生意。

一方面，成本降低、利润更高，不必与零售商讨价还价给予优惠差价。

另一方面，直接沟通消费者，大数据更容易分析哪些产品更受欢迎。

在疫情的影响推动下，多纳霍的改革方案迅速铺开。2020年开始，耐克以每年近10家零售商的速度终止相关合作。同时，还主动减少与亚马逊、Zappos、Foot Locker等大型长期经销商的合作。

线下压缩、线上出力是多纳霍的重点策略。耐克大力投入流量建设，在疫情消费者出门受限的情况下，Nike、Nike Run Club、SNKRS、Nike Training Club等耐克官方平台成功出圈，从社群交流到线上购买的闭环。

某种程度上，耐克确实实现了传统经销模式的转型，于2020-2021年完全没受到疫情影响，股价创新高，突破2800亿美元。

因此，多纳霍大范围改革可以说是成功的。

值得注意的是，耐克更加确信其决策的正确性，持续缩减传统的批发业务。但当你主动腾出货架空间时，自然会有其他品牌的产品来填补这一空缺。

放弃批发订单与传统合作伙伴时，其在线下渠道出让的市场份额被Hoka、On昂跑、凯乐石、冷山等新兴品牌迅速抢占。

IC实验室举了一个客观例子：比如跑鞋，一直是耐克最为重视的领域，但数据显示，2023年，Hoka、On昂跑、Asics亚瑟士、New Balance这些中型跑鞋品牌，已经拿到全球35%的市场份额。而在2020年之前，这个数字还只有20%。

归根结底，尽管电商行业蓬勃发展，但在北美、欧洲等核心市场，消费者若要购买耐克产品，仍需走出家门，前往专卖店、运动用品店或购物中心。有意减少零售商的合作，实则等同于直接舍弃了至关重要的客户获取途径。

对于消费品企业而言，库存周转本就是需要着重考虑的因素。借助经销渠道，企业只需确保资金回笼即可。然而，耐克将零售商置于次要地位，导致部分服装和鞋类产品不得不承担额外的折扣费用和仓储成本。

再抛弃创新基因

业内人士还评论到：过去5年，耐克在产品上几乎原地踏步，只是把dunk系列这份冷饭炒热。

从科技互联网公司和咨询公司半路出家鞋服企业，空降耐克的多纳霍，或许对“产品”真的认知不强，他可能懂营销，但不算懂耐克。

为了符合“效率”指标，多纳霍上任第一件事，就是裁员，而且其中一大批是设计岗位。

第二件事，就是数据驱动，找到最好卖的产品。他组建了一个规模超过3000人的「全球技术部」，来分析消费者数据，监控库存体系，寻找最能带销量的鞋品。

多纳霍由此选中了三款研发时间几乎是40年前的产品：AJ1、熊猫Dunk和Air Force 1。

短期内，对三款主打产品进行大肆复刻，确实能刺激销量增长。

但这意味着，耐克再次自我“否定”——把稀缺品，打造成烂大街产品，亲手砸烂曾经让自己取得成功的模式。

三大产品的成功，本质是耐克刻意制造的“饥饿营销”，利用限量发售，营造产品稀缺氛围，进而激发二级市场的炒鞋热潮。

耐克精心策划，将其明星产品塑造为兼具稀缺性与金融投资潜力的“奢侈品”形象。

也因耐克完全不重视“创新设计”，业内人士评论，过去几年里，耐克既没有全新的爆款产品，也没有让人眼前一亮的新技术。

在如今这个“爆品”时代，任何新事物都可能一瞬间打赢老玩家，“不变则死”并不是口说无凭。

新兴品牌为何能够脱颖而出，本质就是创新力。像On昂跑的异形鞋底，Hoka、lululemon、萨洛蒙走的是舒适度和功能性的创新产品组合。

IC实验室这样评论到：DTC战略的后遗症和创新的乏力，使得耐克在创立50多年来，第一次出现了产品和渠道双重空窗期。

不得已，已经退休、在耐克工作30余年的埃利奥特·希尔（Elliot Hill）被返聘担任CEO，一众退休老将也回归。

多纳霍执掌耐克的5年期间，耐克的市值累计下滑了约300亿美元。而“30年老兵”上任的第一个交易日，耐克股价大涨6.84%，市值也增加了接近100亿美元。但收拾“零售商”与“创新”的烂摊子，老兵任重道远。

资本市场的变化，仿佛是在向这五年来又一次“否定”自己的耐克，再次发起的一次嘲讽。